niedziela, 25 listopada 2018

Agile Leadership, czyli tak naprawdę co?

W tym roku miałem przyjemność uczestniczyć w ACCPL2018#3, na którym wspólnie z bracią zwinności z całej Polski intensywnie wymienialiśmy wiedzę i doświadczenie z przeróżnych obszarów naszych zawodowych pasji. Podczas jednej z sesji (tzw. grzęd) poruszyliśmy temat Agile Leadershipu - chcieliśmy zrozumieć, czym tak naprawdę jest i co możemy z niego wyciągnąć dla nas i naszych ludzi. Prawdę powiedziawszy, nie doszliśmy do żadnych innowacyjnych wniosków, które można by jakkolwiek produktywnie wykorzystać. „Agile Leadership to taki leadership, tylko w organizacji zwinnej” brzmiała konkluzja. Czułem jednak, że nie mamy racji, że nie doszliśmy do sedna sprawy i jednym z miliona procesów myślowych, które pędzą w mojej głowie, analizowałem ten temat dalej. 


Zacznijmy może od definicji samego leadershipu. Zgodnie z Wikipedią, jest to „wykonywanie władzy, wywieranie wpływu na grupę społeczną; funkcjonowanie w roli przywódcy”. Czym więc przywództwo w klasycznej organizacji różni się od przywództwa w organizacji zwinnej? W tej pierwszej menadżerowie zarządzają ludźmi jak zasobami, podejmują za nich decyzje, sterują procesami, nie pracują ze swoimi ludźmi nad ich rozwojem, motywacją, nie budują organizacji, są tylko jej częścią. W tego typie organizacji hierarchia i tytuły mają kluczowe znaczenie, nierzadko większe niż kompetencja ludzi, którzy te tytuły dzierżą. Liderzy w klasycznych firmach to grupa ludzi pracująca na różnych szczeblach, nietworząca wspólnej wartości, niepracująca jako zespół, odgradzająca się od swoich ludzi mentalnie i nierzadko fizycznie.

Zwinna rewolucja nie zmieniła tylko sposobu zarządzana procesem produkcji, ale również wiele towarzyszących elementów takich jak mindset organizacji, podejście do jakości, współpracę z biznesem, czy właśnie leadership. Zdano sobie sprawę, że jeżeli pracownicy mają być możliwie jak najbardziej efektywni, to należy stworzyć im najlepsze środowisko pracy i wspomagać ich, pracować nad ich motywacją, wspierać rozwiązywanie problemów pojawiających się każdego dnia. Zwinność nauczyła nas również samoorganizacji, która okazała się o wiele bardziej efektywna niż rządy jednego menadżera, który teraz, zamiast zarządzać, zaczął prowadzić swoich ludzi. Ten menadżer, już teraz bardziej lider, przywódca, przeszedł ogromną metamorfozę. W zwinnej organizacji rolą lidera jest przede wszystkim zadbanie o pracowników, ich potrzeby techniczne, rozwojowe, a czasem i mentalne. To rola całkowicie wspierająca (tzw. servant leadership), stawiająca na pierwszym miejscu dobro zespołu i tworzącego go ludzi. Wciąż mamy do czynienia z hierarchią, ale liderzy w zwinnej organizacji zaczęli formować zespoły, które funkcjonują podobnie do zespołów produkcyjnych. Członkowie leadershipu wymieniają wiedzę, doświadczenie, pomagają sobie nawzajem, a co najważniejsze, wspólnie pracują nad budową organizacji, kultury, systemu wartości i zachowań. To właśnie jest Agile Leadership - zespół ludzi, wartości, kultury i wizji, który wspomaga całą organizację i wspólnie ze specjalistami oraz menadżerami procesu, stoi na straży zwinnego podejścia. 

Leadership w zwinnej organizacji muszą tworzyć osoby z otwartym umysłem, pełni empatii, gotowi delegować swoją władzę swoim ludziom, z misją pracy na ich rzecz i organizacji. Czy możliwa jest konwersja klasycznego menadżera w zwinnego lidera? Oczywiście, sam jestem tego przykładem. Opowiem Wam o tej transformacji innym razem.

piątek, 3 sierpnia 2018

Po co mi mózg, skoro mam dres?


Intrygujący tytuł, prawda? Tekst ten pojawia się w moich wspomnieniach z dzieciństwa, a umieszczony był na jednym z garaży naprzeciwko mojego przystanku na katowickim Brynowie. Napis pochodzi z czasów, gdy po polskich miastach poruszali się jeszcze tzw. Dresiarze. Treść tej deklaracji, choć będąca przekorą, całkiem dobrze charakteryzowała tę subkulturę. Noszenie samego dresu było według dresiarzy wystarczającą zaletą przykrywającą potrzebę myślenia – nie muszę być inteligentny, gdyż to, że mam dres budzi respekt i strach.



Co ciekawe, podobny mechanizm i przeświadczenie można zaobserwować w części firm, które są na etapie, lub zaraz po wdrożeniu metodyk zwinnych, najczęściej SCRUMa. Wiele organizacji wyposaża się w zwinność tylko dlatego, że bycie zwinnym jest na czasie, jest modne i firmy te implementują różne zasady nie zastanawiając się, jaki jest ich cel, jaką niosą ze sobą wartość i obowiązki. Jestem w stanie zaryzykować stwierdzenie, że jeżeli weźmiemy pierwszych 10 z brzegu organizacji deklarujących zwinność i zapytamy pracowników tych organizacji, jaki cel ma dzienne spotkanie (Daily Standup) to połowa z nich będzie miała problem z sensowną odpowiedzią na to pytanie. A to tylko Daily – gdzie reszta procesu? Oczywiście subiektywnie strzelam, natomiast chcę w ten sposób wskazać problem.

Podczas wdrażania w swojej organizacji metodyk zwinnych, a następnie podczas utrzymania tych metodyk, należy nieustanie tłumaczyć całej organizacji, dlaczego stosujemy taki proces, a nie inny, jaką wartość niesie to, czy inne spotkanie, po co jest ta czy inna rola i należy się upewniać, że organizacja to rozumie. Sam fakt wdrożenia metodyki SCRUM najpewniej nie przyniesie oczekiwanych efektów. Jeżeli chcemy tworzyć produkt najlepiej dopasowany do klienta, dobry jakościowo, zarabiający, to cała organizacja musi wytworzyć, a następnie pielęgnować zwinny mindset.

Dobrze, tylko jak to zrobić? Jeżeli organizacja decyduje się wdrożyć zwinne metodyki to jednym z pierwszych, minimalnych warunków, jakie musi spełnić jest upewnienie się, że ma w swoich szeregach osoby znające przynajmniej podstawy teoretyczne tej metodyki, które interesują się zwinnością, nieustannie poszerzają swoją wiedzę i szlifują zwinny mindset (udział w spotkaniach, konferencjach, bieżące śledzenie blogów, serwisów etc.). Jeżeli nie zgromadzi się takiej grupy ludzi lub ludzi, którzy chcą stać się taką grupą, to wdrożenie metodyki może być nieskuteczne. Nieposiadanie takiego zestawu specjalistów nie jest niczym niespotykanym, dlatego w takiej sytuacji warto w swoich procesach rekrutacyjnych uwzględnić wymóg zatrudniania specjalistów z doświadczeniem pracy w metodykach zwinnych i po prostu pozyskać ich z zewnątrz, pozwolić im poznać organizacje, zrozumieć jej problemy, a następnie przystąpić do wdrożenia.

Jakie powinny być kolejne kroki? SCRUM uczy nas nieustannej inspekcji i adaptacji procesu wytwarzania produktu – tę samą inspekcję i adaptację należy stosować do procesu wdrożenia metodyki zwinnej w organizacji. Co jakiś stały czas (miesiąc?, kwartał?) zespół odpowiedzialny za wdrożenie metodyki powinien spotkać się i sprawdzić status wdrożenia, omówić wyzwania, problemy, nieustannie mając na uwadze wysoką konieczność uświadamiania całej organizacji i dostosowywać proces wdrożenia do jego aktualnego stanu. Z biegiem czasu ten zespół naturalnie przerodzi się w zwinną społeczność spajającą organizację. Proste, prawda? Wcale nie – to długi, trudny i nigdy niekończący się proces, który potrafi przynieść niespotykane, długofalowe efekty.


A jakie są Twoje doświadczenia?



niedziela, 24 czerwca 2018

Scrumowa rozmowa o uczuciach

W jednej z organizacji, w których miałem przyjemność pracować, moja koleżanka zatrudniona na stanowisku Team Leadera oznajmiła mi, że nie chce być Scrum Masterem, gdyż „nie chce rozmawiać z ludźmi o ich uczuciach". Owa koleżanka wróciła dopiero co z jednej z ogólnopolskich konferencji agile'owych, na której stężenie Scrum Masterów na metr kwadratowy było znaczne, a tematyka obracała się, między innymi, właśnie wokół rozmowy z deweloperami.

adult, change, clown

Ważnym jest tu wtrącić, że w ów organizacji Team Leader to mieszanina Project Managera, Product Ownera, Process Managera i dewelopera / QA - nie jest to osoba pracująca z ludźmi jako tzw. Line Manager.

Nie ukrywam, jej deklaracja niezmiernie mnie zaskoczyła i wybiła z rytmu. Zadałem sobie pytanie: czy jednym z obowiązków Scrum Mastera jest prowadzenie z członkami dyskusji o uczuciach? Należy pamiętać, że każdy z każdym może rozmawiać o uczuciach, a tu mówimy o obowiązku konkretnej roli. Scrum w żadnym miejscu nie wskazuje, że menadżer procesu ma zajmować się takimi aspektami. Osobiście również nie spotkałem się w szerokopojętym Agile Community z taką interpretacją.

Scrum Master ma moderować proces, ma coachować zespół i być może w tym coachingu właśnie koleżanka znalazła omawiany temat uczuć. Prawdą jest, że podczas Retrospekcji Scrum Master niejednokrotnie, różnymi metodami, zachęca ludzi do mówienia o ich uczuciach, ale nie po to, by z nimi o nich rozmawiać, tylko po to by specjaliści o nich rozmawiali w ramach zespołu - oczywiście, jeżeli taka rozmowa jest potrzebna.

Niejednokrotnie mówi się, że Scrum Master stoi z boku, przygląda się, analizuje procesy zachodzące w zespole i gdy zachodzi taka potrzeba, stara się je moderować. Zadaniem tej roli jest wspieranie samoorganizacji, a samoorganizacja to nie tylko umiejętność organizacji pracy, ale również kontaktów wewnątrz zespołu, a te kontakty często wiążą się z uczuciami i należy dążyć do tego, by ewentualne zagadnienia związane z emocjami były załatwiane w ramach zespołu deweloperów.

W klasycznej organizacji wdrażającej Scrum można spotkać się z dużym oporem, by członkowie zespołu konstruktywnie zarządzali swoimi problemami również w sferze emocjonalnej. U wielu pracowników takich organizacji wchodzenie w tematy uczuć skończy się dużym sprzeciwem lub uzewnętrznieniem tylko tych negatywnych, wykrzyczenie się. To bardzo trudny aspekt wdrażania nowoczesnych metodyk używanych w zwinnych organizacjach i menadżerowie HR'owi powinni poświęcić dużo czasu, by mentalnie przygotować swoich ludzi.

Podsumowując, żaden Scrum Master nie musi się "obawiać", że będzie rozmawiał z ludźmi o ich uczuciach czy problemach. W zdrowej organizacji to jest zadanie bezpośredniego przełożonego, który jest do tego przygotowany. Scrum Master ma wiele innych, trudnych obowiązków :) Pomijam oczywiście fakt, że rozmowa z ludźmi o ich uczuciach to fantastyczna sprawa i osobiście widzę wartość w tym by Scrum Master poruszał temat uczuć, ale powinien robić to na łamach zespołu, a nie indywidualnie.

A może nie zgadzasz się ze mną Czytelniku? Zostaw komentarz :)

wtorek, 10 kwietnia 2018

Koszmar time-boxa


Scrum nieodłącznie kojarzy się ze spotkaniami. Co więcej, obecnie mało kto wyobraża sobie produktywną pracę bez spotkań. Scrum jako jeden z pierwszych frameworków duży nacisk położył na time-boxing i każdy doskonale wie, że dla miesięcznego sprintu Review nie powinno trwać dłużej niż 4 godziny, a Daily nie dłużej niż 15 minut. W takim razie, o jakim koszmarze piszę?



W związku z time-boxem spotykamy się z (przynajmniej) dwoma generalnymi problemami. Pierwszy z nich to notoryczne nietrzymanie się granicznego czasu przeznaczonego na spotkanie. Któż z nas nie spędził kiedyś na Daily godziny albo i więcej? Zawsze znajdzie się temat, który tylko o przysłowiową 'chwilkę' przedłuży spotkanie. Drugi problem to notoryczne... trzymanie się time-boxa :) Nie raz miałem okazję obserwować zespoły, które maksymalnie rozciągały przedmiot spotkania, tak by tylko dobić do konkretnej granicy czasu.

Jak sobie radzić z tego typu problemami? Zacznijmy od jasnego określenia celu spotkania – każdy z uczestników musi wiedzieć, jakie jest przeznaczenie meetingu. Cel musi być realny do osiągnięcia w założonym czasie. Nie da się zaprojektować nowego Windowsa podczas trzygodzinnego spotkania. Jeżeli cel jest zbyt duży spotkanie zawsze można podzielić na kilka mniejszych..

Kolejnym krokiem jest określenie wysokopoziomowej agendy, która będzie mapą drogową spotkania – nie róbmy tu kilkustronicowego spisu treści – wystarczy kilka punktów. Fajną praktyką jest też określenie przybliżonego czasu przeznaczonego na każdy z tych punktów, przykładowo
  1. Dlaczego potrzebujemy nowego algorytmu? – max. 10 minut
  2. Możliwe rozwiązania – brain storm – max. 30 minut
  3. Wybranie algorytmu i zaplanowanie prac – max. 20 minut

Dzięki takiej agendzie każdy uczestnik spotkania będzie świadomy tego, jak powinno ono przebiegać – zauważmy, że jeden time-box podzieliłem na 3 małe, których łatwiej jest się trzymać - oczywiście czasy są orientacyjne, ale pozwalają podzielić meeting na sekcje.

Ważnym elementem sprawnie przeprowadzonego spotkania jest facylitator (nazwijcie go jak chcecie), czyli osoba, która pilnuje porządku spotkania, przypomina o time-boxach (!), potrafi uciąć dyskusję. Proponuję zwrócić uwagę jak pracują terenowi reporterzy podczas wywiadów. W świetnie zorganizowanym zespole taka osoba będzie się nudzić – i dobrze! Oznacza to, że zespół sam facylituje spotkanie. Samoorganizacja jest błogosławieństwem.

Ostatni, fajny pomysł, który potrafi naprawdę pomóc — widoczny zegar. Mocne dyskusje potrafią porwać uczestników na tyle, że zupełnie tracą poczucie czasu i mało kto w takiej sytuacji kontroluje ramy czasowe. Warto zaopatrzyć się w duży zegar ścienny (lub inny, są specjalne zegary odmierzające time-box – pozdrawiam ACCPL i AgileSilesia :) ) i umieścić go w widocznym miejscu, bardzo widocznym miejscu, nawet na stole, wokół którego trwa dyskusja.

Czego zdecydowanie nie robić? Proponuję nie ograniczać sztucznie, z góry, maksymalnego czasu trwania spotkania, np. „maksymalny time-box na jakiekolwiek spotkanie to pół godziny”. To straszny błąd — spotykajmy się tylko wtedy kiedy trzeba i nie dłużej niż to konieczne, ale dajmy szansę omówić temat w pełni. Czas spotkania powinien być dopasowany do jego celu. Zwróćmy równiez uwagę na fakt, że każde spotkanie to oderwanie od obowiązków i tzw. context switching, który potrafi być naprawdę bardzo kosztowny i dla organizacji i dla specjalisty. Dlatego też warto przyłożyć się do podstawowej organizacji spotkania.

środa, 14 lutego 2018

Samotny lider?

Implementacji roli lidera zespołu jest mniej więcej tyle ile organizacji, które definiują takie stanowisko. Inwazja zwinności wcale nie pomogła w skonkretyzowaniu cech lidera, wręcz utrudniła nam wszystkim rozumienie tej funkcji.



„Do pieca” dorzucił ostatnio mój kolega, którego niezmiernie szanuje, a który bije mnie liderszipowym doświadczeniem w wielu aspektach. Otóż stwierdził on, że lider to rola skazana na samotność i poruszył tym we mnie całe spektrum wątków myślowych krążących wokół tego tematu i analizujących jego każdy aspekt. Jako fundament tego stwierdzenia kolega zwrócił uwagę na fakt, że lider jest zarówno członkiem zespołu produkcyjnego, jak i zespołu liderszipowego. Jest między młotem a kowadłem. Osobiście uważam, że jest to najtrudniejsza rola menadżerska, ale o tym później. W związku z powyższym lider nie może być świetnym kolegą-członkiem zespołu, gdyż jako członek liderszipu uczestniczy w procesach, decyzjach organizacji nierzadko niepopularnych, czasem w pierwszej fazie tajemniczych, a przez to nie może być fajnym, otwartym kumplem. To prawda – nie może. Z drugiej strony, gdyby był fajnym kumplem, to nie mógłby możliwie obiektywnie uczestniczyć w procesach liderszipowych. To prawda – nie mógłby. W związku z powyższym lider skazany jest na samotność.

Nie do końca. Często powtarzam, że jestem radykalnym przeciwnikiem radykalizmu i w tym przypadku uważam, że gdzieś pomiędzy zespołem a liderszipem musi istnieć przestrzeń, która połączy te dwa światy, a jednocześnie pozwoli liderowi nawiązać bliższe relacje międzyludzkie. Od swoich pierwszych dni na omawianym stanowisku szukam dla siebie miejsca między tymi światami i od zawsze to miejsce odnajduję. To bardzo trudna droga, ale możliwa do przejścia. Kluczem jest wzięcie na siebie dodatkowej roli – osoby, która potrafi jednej stronie wytumaczyć działania i decyzje drugiej strony. Jako lider zawsze uważałem, że jednym z moich głównych, niepisanych obowiązków jest oswajanie specjalistów z decyzjami podejmowanymi na wysokim szczeblu. Nie ma nic gorszego niż zostawienie naszych ludzi z odgórną decyzją. Z drugiej strony kolejnym, niepisanym obowiązkiem lidera jest zapewnienie, że liderszip rozumie działania, decyzje, wątpliwości powstałe na poziomie zespołu. Podobnie jak ze SCRUM-em – proste zasady, które bardzo trudno wdrożyć. Jednakże jest to możliwe, gdy jest się człowiekiem zdeterminowanym i zmotywowanym. Dlatego właśnie uważam, że rola lidera jest najtrudniejszą rolą liderszipową – oczywiście tylko wtedy, gdy chce się ją wykonywać dobrze, z powołaniem, z poczuciem obowiązku. Lider nie musi być samotny w organizacji, może mieć świetny kontakt zarówno z liderszipem, jak i z zespołem – cierpi przez to czasem, ale efekty, jakie może tak uzyskać są czymś najbardziej pozytywnym co można uzyskać w sferze liderszipu.



wtorek, 22 listopada 2016

Scrum Master w klasycznej organizacji

Mówiąc o klasycznej organizacji należy na pewno wspomnieć o klasycznym modelu zarządzania. Najczęściej mamy do czynienia z piramidą dyrektorów i różnego rodzaju kierowników na różnych poziomach. W tego typu organizacjach struktura menedżmentu często jest bardzo rozbudowana i nierzadko niepotrzebnie skomplikowana. Niestety też rzadko na tego typu stanowiskach znajdują się naprawdę kompetentne osoby. No ale zaraz... dlaczego piszę o menedżmencie we wpisie o Scrum Masterze? Step by step.
Różne organizacje różnie definiują rolę Scrum Mastera. Dotychczas spotkałem się z następującymi typami:
  • Scrum Master/Team Leader - taka osoba zarówno dba o proces SCRUMowy swojego zespołu, ale również piastuje standardową rolę menadżerską dla swojego zespołu. To on podejmuje kluczowe decyzje, to on odpowiada HRowo za członków zespołu.
  • Scrum Master/Developer - specjalista pracujący w zespole jako dev lub QA jest jednocześnie Scrum Masterem. Nie ma roli menadżerskiej. Dba o proces SCRUMowy. Czasem jest to rola rotacyjna pomiędzy członkami zespołu.
  • Pure Scrum Master - osoba zajmująca się tylko i wyłącznie procesem SCRUMowym w danym zespole. Nierzadko taka osoba jest HR Leaderem dla osób spoza zespołu lub developerem w innym zespole.
Co na to SCRUM? Nic. SCRUM nigdzie nie zakazuje tego typu konfiguracji. Zwraca jedynie uwagę, że rola Scrum Mastera, sama w sobie, nie jest rolą menadżerską. Tu wszystko pasuje, gdyż można być i Scrum Masterem i menadżerem. Zdrowa implementacja SCRUMa to implementacja dostosowana do realiów i potrzeb danego środowiska. Oj, zaraz ktoś zarzuci mni herezję i promowanie tzw. SCRUM-BUT. Celem przedsiębiorstwa jest zarabianie pieniędzy i należy takie frameworki jak SCRUM zastosować tak, by tych pieniędzy zarabiać więcej. Kiedyś chciałbym napisać o tym osobnego posta, gdyż temat jest bardzo szeroki. Ale wracając...

Który typ SM nadaje się dla klasycznej oranizacji? Zależy od etapu wdrożenia SCRUM w przedsiębiorstwie. Należy pamiętać, że w tego typu organizacji specjaliści nie są nauczeni samoorganizacji na poziomie zespołu. Procesy decyzyjne podejmowane są zawsze przez takiego czy innego menadżera. W doskonałym, krosfunkcjonalnym zespole SCRUMowym to zespół sam sobą zarządza. Dążenie do doskonalości musi potrwać i tak naprawdę nigdy się nie kończy. Tygodnie, miesiące, lata. To trudny proces, gdyż trzeba wpłynąć na mentalność specjalistów (zepsutą przez klasyczną organizację pracy) i na ich pewność siebie na poziomie zespołu. Moje doświadczenie mówi, że na pierwszym etapie wdrożenia SCRUMa w klasycznej organizacji należy zastosować pierwszy typ, czyli Scrum Master/Team Leader. Osoba taka przez pierwszych kilka tygodni, miesięcy uczy specjalistów czym jest proces SCRUMowy. Ważnym jest by SM od początku zaznaczał, że dążymy do czegoś innego i aktualny stan nie jest stanem docelowym. Specjaliści są różni, różnie nastawieni do zmian, różnie zmotywowani. Nie wolno z dnia na dzień obracać ich świata zawodowego do góry nogami. Nie wolno jednego dnia kazać im słuchać się jednego menadżera, by drugiego dnia kazać im samym sobą zarządzać. To trwa i trzeba mieć tego świadomość. Wyższy menedżment firmy musi mieć tego świadomość. W tym etapie wdrożenia rola Scrum Mastera jest niezwykle ważna i jednocześnie praca jaką musi wykonać jest bardzo trudna. Osobiście uważam, że powinna to być osoba z wewnątrz organizacji, która rozumie jak ona działa. Zatrudnianie wybitnego SM z zewnątrz może w tym wypadku skończyć się katastrofą. Warto więc wybrać osobę, która chce rozwijać się w roli SM i ma umiejętności menadżerskie, które przekaże, na przestrzeni czasu, zespołowi. 

Co dalej? Płynnie należy oddawać zarządzanie zespołowi. To temat na osobny wpis. Ważnym jest, by docelowo Scrum Master przestał być klasycznym menadżerem (podejmującym wszystkie decyzje) danego zespołu. 

środa, 20 kwietnia 2016

Serwis (maintenance) oprogramowania a.. SCRUM - podejście pierwsze

Ach ten serwis... zawsze problematyczny, zawsze nieprzewidziany, zawsze niepokojący. Każda firma wytwarzająca oprogramowanie musi je również utrzymywać. Jest to bardzo trudny etap w cyklu życia produktu i przysparza wielu problemów i kosztów. A co na to SCRUM? Czy można zastosować tą metodykę do poukładania maintenance'u, do jego zorganizowania? W jaki sposób uwzględnić serwis w scrumowym procesie wytwarzania?

Znów, wszystko zależy od organizacji firmy, od tego jak na wysokim poziomie abstrakcji firma ma poukładaną odpowiedzialność za poszczególne etapy procesu produkcji oprogramowania. Modele są różne. Możemy spotkać firmy, w których jeden zespół/dział analizuje, projektuje, programuje itd aż do serwisuje, a są też firmy, również klasyczne, które mają dedykowane zespoły/działy odpowiedzialne za każdy etap produkcji.

Często stosuje się też dwu- lub trzyliniowy front serwisowy. Pierwsza linia wsparcia to najmniej doświadczeni specjaliści, którzy odbierają zgłoszenia od użytkowników, ale rzadko kiedy potrafią je rozwiązać, więc przekazują je do drugiej linii. Ten poziom to albo stały zespół całkiem niezłych specjalistów, albo zespół dyżurujących programistów. Trzeci poziom to programiści, którzy wytwarzają oprogramowanie, do którego zgłoszono błąd. Przy takiej organizacji naszemu klasycznego SCRUMowi jest łatwiej, gdyż na 3cią linię wpada tych zgłoszeń niewiele, przy założeniu, że wcześniejsze linie wsparcia są dość kompetentne.

Gorzej niestety temat wygląda tam gdzie zespół scrumowy zajmuje się całym lub większością serwisu. SCRUM nie jest na to gotowy, a dlaczego? Gdyż SCRUM nie jest metodyką przeznaczoną do organizacji maintenence'u softu. SCRUM możemy zastosować tam, gdzie możemy zaplanować pracę, gdzie ta praca jest przewidywalna, gdzie mamy zdefiniowane cele na przyszłość. Serwis takim celem nie jest, gdyż, tak jak napisałem na początku, jest nieprzewidywalny.

No dobrze... ale jak żyć? Najpewniej sposobów radzenia sobie w takiej sytuacji jest wiele. Jako Scrum Master wyszedłem serwisowi naprzeciw i jeszcze raz zadałem pytanie o przewidywalność serwisu. Odpowiedź była wciąż ta sama - serwis jest nieprzewidywalny. Ale... jego wielkość... JEST przewidywalna. Korzystając z archiwów serwisowych możemy w bardzo prosty sposób stwierdzić ile czasu cały nasz zespół i jego konkretni członkowie poświęcali w przeszłości na serwis.

Dla przykładu, w jednym z zespołów weryfikowałem ile czasu każdy ze specjalistów poświęcił na serwis w każdym z ostatnich 3 miesięcy. Wyliczałem średnią. Korelowałem ją z nadchodzącym miesiącem (np czy nie jest to miesiąc, w którym standardowo, z jakiegoś powodu, użytkownik zgłasza więcej problemów) i miałem współczynnik, przez który mnożyłem czas dostępny na nadchodzący sprint. To tyle, nic więcej nie potrzebowałem. W wyniku takiej analizy otrzymywałem czas, który mogliśmy zaplanować danemu specjaliście w danym sprincie. Możliwym również jest stosowanie bardziej interesujących metod analizy serwisu, np trend czy algorytmy predykcji.

Jak zastosowanie tej metody wpłynęło na mój zespół? Bardzo dobrze - dzięki niej zyskaliśmy przybliżoną wiedzę o dostępnej mocy przerobowej każdego specjalisty - wcześniej było to niemożliwe, gdyż podczas planowania zostawialiśmy bliżej nieokreślony bufor na serwis, co często skutkowało nierealizowaniem zaplanowanych zadań LUB 'pustymi' godzinami roboczymi, które przecież można byłoby zapełnić innymi zadaniami z Product Backlogu.

Serwisu nie można się bać. Serwis trzeba analizować w każdy możliwy sposób. Podobnie jak stosowany w zespole SCRUM. Nigdy nie jest tak, że usprawnienia, które wprowadziliście będą działały zawsze - idea zwinności odnosi się nie tylko do podmiotu, który organizuje SCRUM, ale również do samego procesu stosowania tej metodyki.