wtorek, 22 listopada 2016

Scrum Master w klasycznej organizacji

Mówiąc o klasycznej organizacji należy na pewno wspomnieć o klasycznym modelu zarządzania. Najczęściej mamy do czynienia z piramidą dyrektorów i różnego rodzaju kierowników na różnych poziomach. W tego typu organizacjach struktura menedżmentu często jest bardzo rozbudowana i nierzadko niepotrzebnie skomplikowana. Niestety też rzadko na tego typu stanowiskach znajdują się naprawdę kompetentne osoby. No ale zaraz... dlaczego piszę o menedżmencie we wpisie o Scrum Masterze? Step by step.
Różne organizacje różnie definiują rolę Scrum Mastera. Dotychczas spotkałem się z następującymi typami:
  • Scrum Master/Team Leader - taka osoba zarówno dba o proces SCRUMowy swojego zespołu, ale również piastuje standardową rolę menadżerską dla swojego zespołu. To on podejmuje kluczowe decyzje, to on odpowiada HRowo za członków zespołu.
  • Scrum Master/Developer - specjalista pracujący w zespole jako dev lub QA jest jednocześnie Scrum Masterem. Nie ma roli menadżerskiej. Dba o proces SCRUMowy. Czasem jest to rola rotacyjna pomiędzy członkami zespołu.
  • Pure Scrum Master - osoba zajmująca się tylko i wyłącznie procesem SCRUMowym w danym zespole. Nierzadko taka osoba jest HR Leaderem dla osób spoza zespołu lub developerem w innym zespole.
Co na to SCRUM? Nic. SCRUM nigdzie nie zakazuje tego typu konfiguracji. Zwraca jedynie uwagę, że rola Scrum Mastera, sama w sobie, nie jest rolą menadżerską. Tu wszystko pasuje, gdyż można być i Scrum Masterem i menadżerem. Zdrowa implementacja SCRUMa to implementacja dostosowana do realiów i potrzeb danego środowiska. Oj, zaraz ktoś zarzuci mni herezję i promowanie tzw. SCRUM-BUT. Celem przedsiębiorstwa jest zarabianie pieniędzy i należy takie frameworki jak SCRUM zastosować tak, by tych pieniędzy zarabiać więcej. Kiedyś chciałbym napisać o tym osobnego posta, gdyż temat jest bardzo szeroki. Ale wracając...

Który typ SM nadaje się dla klasycznej oranizacji? Zależy od etapu wdrożenia SCRUM w przedsiębiorstwie. Należy pamiętać, że w tego typu organizacji specjaliści nie są nauczeni samoorganizacji na poziomie zespołu. Procesy decyzyjne podejmowane są zawsze przez takiego czy innego menadżera. W doskonałym, krosfunkcjonalnym zespole SCRUMowym to zespół sam sobą zarządza. Dążenie do doskonalości musi potrwać i tak naprawdę nigdy się nie kończy. Tygodnie, miesiące, lata. To trudny proces, gdyż trzeba wpłynąć na mentalność specjalistów (zepsutą przez klasyczną organizację pracy) i na ich pewność siebie na poziomie zespołu. Moje doświadczenie mówi, że na pierwszym etapie wdrożenia SCRUMa w klasycznej organizacji należy zastosować pierwszy typ, czyli Scrum Master/Team Leader. Osoba taka przez pierwszych kilka tygodni, miesięcy uczy specjalistów czym jest proces SCRUMowy. Ważnym jest by SM od początku zaznaczał, że dążymy do czegoś innego i aktualny stan nie jest stanem docelowym. Specjaliści są różni, różnie nastawieni do zmian, różnie zmotywowani. Nie wolno z dnia na dzień obracać ich świata zawodowego do góry nogami. Nie wolno jednego dnia kazać im słuchać się jednego menadżera, by drugiego dnia kazać im samym sobą zarządzać. To trwa i trzeba mieć tego świadomość. Wyższy menedżment firmy musi mieć tego świadomość. W tym etapie wdrożenia rola Scrum Mastera jest niezwykle ważna i jednocześnie praca jaką musi wykonać jest bardzo trudna. Osobiście uważam, że powinna to być osoba z wewnątrz organizacji, która rozumie jak ona działa. Zatrudnianie wybitnego SM z zewnątrz może w tym wypadku skończyć się katastrofą. Warto więc wybrać osobę, która chce rozwijać się w roli SM i ma umiejętności menadżerskie, które przekaże, na przestrzeni czasu, zespołowi. 

Co dalej? Płynnie należy oddawać zarządzanie zespołowi. To temat na osobny wpis. Ważnym jest, by docelowo Scrum Master przestał być klasycznym menadżerem (podejmującym wszystkie decyzje) danego zespołu. 

2 komentarze:

  1. "w tego typu organizacji specjaliści nie są nauczeni samodzielności na poziomie zespołu". Chciałabym zwrócić uwagę, że samodzielność czy umiejętność zarządzania swoim czasem/ swoimi zadaniami (nie wspomnę o partycypacji we (współ)zarządzaniu czasem i zadaniami stojącymi przed zespołem) jest umiejętnością którą ktoś nabył lub nie (najczęściej w dzieciństwie). Nie jest zależna od typu organizacji w której dana osoba pracuje. Być może prawdą jest, że w "klasycznej" organizacji tego typu umiejętność nie jest wymagana i często zdarza się, że nie jest promowana. ALE wg mnie, zależy to od menadżera i jej/jego stylu zarządzania i (wg mnie) osoby potrafiące sprawnie organizować swoją pracę i nie lubią być "prowadzone za rączkę" są świetnymi pracownikami TAKŻE w klasycznych organizacjach.
    Po co ten wywód? Faktycznie niewiele jest osób samodzielnych. I doskonałym pytaniem jest w jaki sposób nauczyć pracowników takiego podejścia do pracy?
    SCRUM chyba nie odpowiada na pytanie JAK to zrobić? (choć, jak piszesz, to kluczowe w dążeniu do doskonałości) Może to dobry temat na kolejny wpis?

    OdpowiedzUsuń
  2. Dzięki za komentarz. Oceniam najzwyczajniej stan zastany w takich organizacjach. To całkowicie normalny stan w firmach, w których nigdy nie wymagało się samoorganizacji. Zauważ, że w tego typu podmiotach kierownik jest często panem i władcą, który wydaje polecenia, a pracownicy je realizują. Co więcej, pracownicy wręcz uczą się zależności od kierownika i oczekują, że kierownik podejmie decyzję. Kierowników ocenia się po tym czy potrafią podejmować decyzje :) Scrum, jak wiemy, uczy tego, by decyzyjność była po stronie zespołu. To zupełnie inne podejście. Wprowadzając Scrum, Lean czy inne frameworki zderza się zespoły z koniecznością zmiany swojej mentalności. To jeden z najtrudniejszych procesów i można tu bardzo łatwo polec. Ludzie, wszyscy, boją brać się odpowiedzialności, a tu musimy ich tego nauczyć i przekonać, że każde podejmowane przez nich, zbiorowe decyzje, czy to dobre, czy złe, są w efekcie czymś dobrym, bo ich rozwijają.

    Piszesz, że wiele tu zależy od menadżera i jego stylu zarządzania. Częściowo masz rację, gdyż dobry menadżer to za mało by ludzie nauczyli się samoorganizacji. Specjaliści muszą czuć, że to cała organizacja się zmienia. Że wyższe kierownictwo obrało drogę Scrum (czy innej metodyki), wspiera ten proces i kulturę. Pisałem o tym w jednym z moich poprzednich wpisów.

    Masz rację - SCRUM nie opowiada JAK to zrobić. To jest framework, pewne ramy, pewne ogólne zasady. To jak MOŻNA to zrobić opowiadają ludzie. Naszym celem, mówię o leadershipie, jest opowiedzieć ludziom DLACZEGO powinni się zmienić. Przekazać im wiedzę na temat frameworka. Oni najlepiej wiedzą JAK i CO zrobić, choć Scrum Masterzy są właśnie od tego by ich wspomagać w tym procesie :)

    OdpowiedzUsuń