niedziela, 24 czerwca 2018

Scrumowa rozmowa o uczuciach

W jednej z organizacji, w których miałem przyjemność pracować, moja koleżanka zatrudniona na stanowisku Team Leadera oznajmiła mi, że nie chce być Scrum Masterem, gdyż „nie chce rozmawiać z ludźmi o ich uczuciach". Owa koleżanka wróciła dopiero co z jednej z ogólnopolskich konferencji agile'owych, na której stężenie Scrum Masterów na metr kwadratowy było znaczne, a tematyka obracała się, między innymi, właśnie wokół rozmowy z deweloperami.

adult, change, clown

Ważnym jest tu wtrącić, że w ów organizacji Team Leader to mieszanina Project Managera, Product Ownera, Process Managera i dewelopera / QA - nie jest to osoba pracująca z ludźmi jako tzw. Line Manager.

Nie ukrywam, jej deklaracja niezmiernie mnie zaskoczyła i wybiła z rytmu. Zadałem sobie pytanie: czy jednym z obowiązków Scrum Mastera jest prowadzenie z członkami dyskusji o uczuciach? Należy pamiętać, że każdy z każdym może rozmawiać o uczuciach, a tu mówimy o obowiązku konkretnej roli. Scrum w żadnym miejscu nie wskazuje, że menadżer procesu ma zajmować się takimi aspektami. Osobiście również nie spotkałem się w szerokopojętym Agile Community z taką interpretacją.

Scrum Master ma moderować proces, ma coachować zespół i być może w tym coachingu właśnie koleżanka znalazła omawiany temat uczuć. Prawdą jest, że podczas Retrospekcji Scrum Master niejednokrotnie, różnymi metodami, zachęca ludzi do mówienia o ich uczuciach, ale nie po to, by z nimi o nich rozmawiać, tylko po to by specjaliści o nich rozmawiali w ramach zespołu - oczywiście, jeżeli taka rozmowa jest potrzebna.

Niejednokrotnie mówi się, że Scrum Master stoi z boku, przygląda się, analizuje procesy zachodzące w zespole i gdy zachodzi taka potrzeba, stara się je moderować. Zadaniem tej roli jest wspieranie samoorganizacji, a samoorganizacja to nie tylko umiejętność organizacji pracy, ale również kontaktów wewnątrz zespołu, a te kontakty często wiążą się z uczuciami i należy dążyć do tego, by ewentualne zagadnienia związane z emocjami były załatwiane w ramach zespołu deweloperów.

W klasycznej organizacji wdrażającej Scrum można spotkać się z dużym oporem, by członkowie zespołu konstruktywnie zarządzali swoimi problemami również w sferze emocjonalnej. U wielu pracowników takich organizacji wchodzenie w tematy uczuć skończy się dużym sprzeciwem lub uzewnętrznieniem tylko tych negatywnych, wykrzyczenie się. To bardzo trudny aspekt wdrażania nowoczesnych metodyk używanych w zwinnych organizacjach i menadżerowie HR'owi powinni poświęcić dużo czasu, by mentalnie przygotować swoich ludzi.

Podsumowując, żaden Scrum Master nie musi się "obawiać", że będzie rozmawiał z ludźmi o ich uczuciach czy problemach. W zdrowej organizacji to jest zadanie bezpośredniego przełożonego, który jest do tego przygotowany. Scrum Master ma wiele innych, trudnych obowiązków :) Pomijam oczywiście fakt, że rozmowa z ludźmi o ich uczuciach to fantastyczna sprawa i osobiście widzę wartość w tym by Scrum Master poruszał temat uczuć, ale powinien robić to na łamach zespołu, a nie indywidualnie.

A może nie zgadzasz się ze mną Czytelniku? Zostaw komentarz :)

8 komentarzy:

  1. Zostawiam komentarz :) :
    Zaczynając od końca – faktycznie nie zgadzam się z tezą, że żaden SM nie musi się obawiać że będzie musiał rozmawiać z ludźmi... na żaden temat. Wg mojej opinii, człowiek decydujący się na rolę, która w jakikolwiek sposób stawia go w centrum procesów komunikacyjnych (a za taką uważam SM, skoro ma wychwytywać ewentualne problemy) POWINIEN ZAŁOŻYĆ że będzie rozmawiał z ludźmi o uczuciach, problemach, emocjach, radościach, bolączkach – wszystkie bowiem stanowią widzialny przejaw procesów toczących się w zespole. Niezależnie bowiem od definicji explicite roli SM (czy innych) – nie można człowieka, który zaczyna mówić, spławić ‘o tym porozmawiaj z kim innym’.
    Innym aspektem z którym jakoś nie mogę się zgodzić tak w całości jest to, że SM powinien rozmawiać (tutaj: o uczuciach, ja mówię: o czymkolwiek) na forum zespołu a nie indywidualnie. TO ZALEŻY. Transparencja to ważny aspekt budowania poczucia odpowiedzialności i świadomości itd. ALE nie w każdej sytuacji i nie każdy potrafi rozmawiać publicznie o trudnych sprawach. Powiesz: tak, trzeba ludzi uczyć i przygotowywać żeby rozumieli / potrafili na forum wyjaśniać problemy. Ale ludzie są różni, mają różne osobowości i predyspozycje. Należy być tego świadomym i to uszanować. I w pewnych sytuacjach przyjąć inną ścieżkę zarządzania problemem – niż publiczną spowiedź.
    Zgadzam się za to z tym, że rozmawiać trzeba. I pomagać ludziom zrozumieć, jak ważne i po prostu - pomocne jest rozmawianie na bieżąco o wszystkich aspektach procesu w ramach którego realizowany jest wspólny teamowy CEL. A więc także o emocjach, czy uczuciach (choć nie wiem co dokładnie oznacza słowo ‘uczucia’ w tym kontekście. Zakładam chyba, że ogół emocji wyzwalanych w mikroświecie teamu)
    Poruszył mnie jeszcze jeden aspekt tekstu – nie będący „wprost” jego tematem.
    Ostatnio mocno podkreśla się i próbuje zdefiniować „zadania” przynależne do poszczególnych „ról”. Dlaczego tak silne podziały i specjalizacja są dobre? Wieloletnie obserwacje – skłaniają mnie do wniosków, że role ‘wspierające’ w organizacjach – powinny być mocno elastyczne. W sprawnie działających ‘mikrosystemach’ – obszary odpowiedzialności się... samoorganizują! :) I to – w mojej ocenie jest super. I produktywne. I zgodne z duchem Agile....
    (ale jestem laikiem ;))
    To szeroki temat – ale wydaje mi się mocno interesujący – więc rzucam wyzwanie: Kolejny wpis – jak stawiać (i czy stawiać?) granice odpowiedzialności – dla ról wspierających.

    OdpowiedzUsuń
    Odpowiedzi
    1. "Scopem" Scrum Mastera jest zespół i każdy aspekt zarządzania procesem powinien odnosić on/ona do zespołu. Zespół oczywiście to skupisko indywidualnych osób współpracujących ze sobą, ale dalej, dla Scrum Mastera jest to przede wszystkim zespół. Dlaczego moim zdaniem twórcy Scruma, którzy stworzyli go przez doświadczenia z wielu lat pracy, postawili na scope zespołu a nie jednostki? Najpewniej dlatego, że jedna osoba nie jest w stanie efektywnie zarządzać procesem i jednocześnie pracować indywidualnie z jednostkami z tego zespołu - obydwa te zadania wymagają zupełnie innych predyspozycji i umiejętności. Co więcej, takie mieszanie obowiązków najpewniej doprowadzi też do konfliktu interesów, a nawet, w gorszych sytuacjach, do mikromenedżmentu. SM skupia się na zespole i od procesów zespołowych wychodzi. Nigdzie natomiast nie sugeruję, że w sytuacji gdy członek zespołu będzie chciał po ludzku pogadać z SM, to ten ma wysłać go do kogoś innego. To byłby największy błąd. Takie rozmowy w każdym zdrowym zespole Scrumowym na pewno się odbywają, ale nie są i moim zdaniem nie powinny być one regularne i nie powinny nie formy HRowej pracy między ludźmi z powodów, o których pisałem powyżej.

      To o czym piszesz później, czyli o przygotowaniu człowieka do transparentnej pracy w zespole, powinno być wspólną pracą osoby, która pracuje z zespołem (Scrum Master) i osoby, która pracuje z tym człowiekiem indywidualnie (np. HR Manager). Pozwoli to objąć szerokie spektrum rozwoju tego pracownika i jednocześnie uniknąć problemów, o których pisałem oraz zapewnić jak najlepszą transparencję tego człowieka w zespole :) Jednym z ważniejszych i trudniejszych zadań Scrum Mastera jest właśnie doprowadzenie do tego by zespół potrafił o trudnych sprawach rozmawiać właśnie na łamach zespołu. W tym procesie kluczowym jest by Scrum Master oraz np. HR Manager współorganizowali pracę.

      Ostatni aspekt, o którym piszesz, faktycznie jest strasznie interesujący. Zwróć uwagę, że Scrum jest bezpośrednim efektem empiryzmu. Twórcy Scruma, ludzie bardzo doświadczeni w pracy z zespołami, projektami, produktami zdefiniowali framework na podstawie własnych doświadczeń. Czym się on charakteryzuje? Scrum jest liberalny, ale ma swoje ramy - nic więcej. OK, role, eventy są określone, ale stanowią tylko kręgosłup - cała reszta zależy od tego jak każdy wykonuje swoją rolę. Moje doświadczenia mówią mi wprost, że ludzie są najefektowniejsi, najszczęśliwsi i najbardziej zmotywowani gdy sami, w ramach zespołu, się organizują - z jednym zastrzeżeniem - że istnieje jakiś odgórny porządek, jakieś zasady, które na wysokim poziomie spinają wszystko w całość. Są to np właśnie role - zespół wie, że w otoczeniu samoorganizacji istnieje Process Manager, który wspomoże tą samoorganizację, wspomoże proces. Zespół wie, że jest osoba, która ma skupić się tylko i wyłącznie na kontakcie z biznesem i priorytetyzacji wartości biznesowej. Zdjęcie jakichkolwiek ram prowadzi do anarchii... :) Trochę oczywiście przesadzam, ale chodzi o sens. Nawet Turkus ma ramy! :)

      Usuń
    2. Dziękuję Ci za odpowiedź. Chciałabym się odnieść do dwóch kwestii.
      1. Na formum zespołu vs f2f:
      Tutaj, pisząc że czasem lepiej rozmawiać indywidualnie - po prostu myślałam o tematach związanych z indywidualnymi trudnościami członka zespołu (np.emocje wynikające z lęku przed porażką). Jeśli Twój tekst dotyczył stricte emocji wynikających ze współpracy w zespole - pewnie masz rację i najzdrowiej jeśli zespół rozwiązuje te kwestie wspólnie i we własnym gronie, bez pośredników. Pisałeś, że praca indywidualna z człowiekiem - to zadanie innej roli, nie SM. Ok, wydaje mi się jednak, że nie jest prosto rozdzielić te dwa aspekty. Człowiek jako jednostka i człowiek jako część zespołu - to tak ściśle splata się ze sobą, że jeśli te obszary mają być rozdzielone - to osoby za nie odpowiedzialne muszą tak ściśle ze sobą współpracować (jak napisałeś) - że aż się sama nasuwa teza... by połączyć te kompetencje. (to oczywiście tylko jedno z możliwych rozwiązań)
      2. Granice ról - no właśnie. Rzuciłam temat - do rozważenia i na ewentualny kolejny wpis na Twoim blogu. :) Często wypowiadałam się w życiu zawodowym jak ważne jest jasne i klarowne zdefiniowanie granic odpowiedzialności w konkretnych rolach. Wiem, bo sama doświadczyłam jak frustrujące jest (dla osób pełniących jakąś rolę/ ale też dla otoczenia) gdy granice są rozmyte, a oczekiwania w stosunku do osób pełniących role - są z każdej strony inne. Skąd więc prośba o pochylenie się nad tematem "Jak stawiać (i czy stawiać) granice odpowiedzialności"? Ano stąd - że niektóre podziały wydają się sztuczne i powodujące właśnie konflikty, powodujące, że zadania przypisane do pewnych ról w praktyce wykonywane są przez inne osoby. Ale - jak pisałam, to inny i szeroki temat.

      Usuń
  2. W przypadku tej konkretnej sytuacji opisywanej przez Ciebie ogromne znaczenie ma „pochodzenie” deweloperskie danej koleżanki i fakt, ze w tak zmieszanej roli w rzeczonej organizacji cieżko było wyłuskać to co faktycznie stricte Scrum Masterskie.

    Czy Scrum Master ma obowiązek rozmawiać o uczuciach? Zdecydowanie. Scrum Master ma obowiązek pielęgnować proces i pomagać zespołowi usprawniać sie i samodzielnie organizować - uczucia wynikajace ze współpracy sa bardzo ważna składowa tego, co ma być moderowane przez Scrum Mastera, wiec siła rzeczy rozmawia o nich.

    Jasne, line manager jest za to końcowo odpowiedzialny, ale rola Scrum Mastera ma na to ogromny wpływ, zeby być moze niektóre tematy i problemy nie musiały być załatwiane z udziałem managementu - w ramach samoorganizacji i autonomii zespołu :)

    OdpowiedzUsuń
  3. Ten komentarz został usunięty przez autora.

    OdpowiedzUsuń
    Odpowiedzi
    1. Dzięki za posta vrt - fajnie, że o tym piszesz, gdyż faktycznie pomimo faktu, że rozmawialiśmy, być może nie wszystko dobrze zrozumiałem. Jesteś w stanie bardziej rozwinąć tamtą myśl?

      Usuń
  4. Ja to w ogóle zastanawiam się nad tym, w jaki sposób zdobyć wszystkie potrzebne kwalifikacje i jak zdać egzamin na Scrum Mastera. Na ten moment to jeszcze dla mnie spore wyzwanie, ale liczę na to, że bardzo pomogą mi informacje, które udało się znaleźć na stronie https://futurecollars.com/pl/jak-zdobyc-kwalifikacje-i-zdac-egzamin-na-scrum-mastera/ Interesujący artykuł!

    OdpowiedzUsuń